Генеральный директор инвестиционной группы VolWest Group Игорь Ференц о стратегических приоритетах компании.
История создания инвестиционной группы VolWest Group берет свое начало в 2002 году. Наиболее плодотворными с организационной точки зрения стали 2006 и 2007 гг., когда стартовали процессы концентрации различных бизнесов группы под эгидой мажоритарных акционеров, решивших при помощи концентрации достичь синергетического эффекта и улучшить финансовые возможности дальнейшего развития бизнесов. Именно тогда началось интенсивное развитие, формирование компании в том направлении, в котором она сейчас работает.
Основной задачей прихода в компанию Игоря Ференца в конце 2008 года стало создание управляющего центра группы компаний (до этого VolWest Group не выполняла необходимых функций управляющего центра, основные полномочия были сосредоточены в руках руководителей бизнесов). «Чтобы повысить управляемость компании, нам пришлось централизовать много функций, - рассказывает генеральный директор инвестиционной группы VolWest Group Игорь Ференц. - Того требовала усложнившаяся с наступлением кризиса экономическая ситуация в компании (реорганизация пришлась как раз на кризисный период). В связи со структурными изменениями пришлось принять ряд непопулярных решений, которые были связаны с закрытием некоторых убыточных проектов, что повлияло также и на изменения в команде. Хочу отметить, что в этот период мы пытались особое внимание уделить ее усилению».
HRM: А как формировалась управленческая команда? Где и чему учились менеджеры? Насколько критичными сегодня кажутся допущенные тогда ошибки?
И.Ф.: У руля должны были остаться только лучшие. Люди, которых мы приглашали, должны были иметь опыт работы в сфере, в которую они приходили. Например, генеральный директор торговой сети «Наш Край», который пришел к нам в 2009 до этого более 9 лет работал в ритейле и занимал руководящие должности в крупных национальных торговых сетях. Конечно, не всегда удается получить абсолютно готового специалиста, который на все 100% будет отвечать всем требованиям, но очень часто его можно доучить. Главное, чтобы он владел ключевыми профессиональными компетенциями. В конце прошлого года мы начали тренинги для менеджеров среднего звена по компетенциям, которых им не хватает, продолжается эта практика и сейчас. В остальном, это моё мнение, каждый менеджер должен уметь самостоятельно управлять своим образованием и знаниями. Я пытаюсь только что-то рекомендовать, видя какие-то слабые места.
В последние годы в Украине возникла большая проблема во многом неоправданного экономического бума по отношению к менеджменту в целом. Причина этого явления в поверхностном отношении первых лиц компании и руководителей проектов к управлению финансами, а также слабые познания в управленческом учете. Многие руководители считают, что финансы - ответственность только финансового директора, а иногда, что еще хуже, бухгалтера, а руководитель занимается только развитием бизнеса. Это хорошо работало, пока рынок рос и деньги доставались легко, причем, как правило, кредитные. Решения можно было принимать быстро, почти не считая: рост все спишет. Во многих украинских компаниях топ-менеджеры редко углубляются в финансовые отчеты, а преимущественно принимают решения, которые в большей мере базируются на интуиции, ощущении, нежели на фактических цифрах.
Похожую ситуацию мы исправляли и у нас, в нашей группе компаний. Для этого все менеджеры среднего звена и руководители бизнесов проходят дополнительное обучение по финансам и управленческому учету. На этапе формирования команды, я, в первую очередь, усилил роль и расширил функции финансовых директоров. Для этого мы обучили людей в VolWestGroup и после этого распределили их финансовыми менеджерами и директорами в бизнеса, принадлежащие группе. До этого функции финансового контроля и управленческого учета были минимальными, теперь они сконцентрирована в руках людей, которые понимают, что и как они делают, и какова цена ошибки, сделанной на недостоверных или недостаточных учетных данных.
К слову, на сегодня VolWest Group старается концентрировать у себя хороший кадровый потенциал, как воспитанный внутри компании, так и привлечённый извне. Мы привлекаем, как хороших специалистов регионального уровня, так и на уровне Украины. Очень многие сотрудники, которых мы привлекали в 2009 году не из Луцка.
HRM: Какие управленческие решения, принятые "на заре" формирования бизнеса сегодня кажутся наиболее правильными?
И.Ф.: Хорошее решение, которое было принято в начале создания инвестиционной группы, регламентировать всю работу бизнесов, принадлежащих ей: выстроить между ними чёткие взаимосвязи и уровни ответственности. Но поскольку бизнес группы компаний довольно диверсифицирован, даже после закрытия непрофильных направлений было нелегко это сделать. Процесс создания жесткой целостной структуры занял достаточно много времени, но после того, как он был завершен, система принятия финансовых, маркетинговых решений или решений относительно операционного бизнеса и персонала стала более чёткой и понятной.
Одна из причин, почему бизнес не стабилизировался до начала кризиса, - молодой возраст VolWestGroup. Бизнес начал формироваться уже в период существования и активного развития рынков в 2002 году. Если бы его история началась на несколько лет раньше, нам намного успешней удалось бы пройти тот «коридор возможностей», который был открыт в период роста с 2004 по 2008 год. Тем самым, раньше сформировались бы собственные имущественные комплексы, структура группы компаний, своевременно прошла бы реорганизацию бизнес-процессов и избавление от непрофильных и бесперспективных проектов, чтобы в годы интенсивного роста концентрироваться только на основных направлениях деятельности, как это достаточно успешно сложилось у многих украинских компаний.
Еще одним правильным решением в компании с момента её создания было постоянное развитие сотрудников и руководителей, как личностное, так и профессиональное. Желание учиться и инвестировать в знания давно стало частью корпоративной культуры компании.
HRM: Какими критериями пользовалась компания при отборе персонала в начале деятельности? как они эволюционировали по мере "взросления" бизнеса? Как требования предъявляет компания к компетенциям топ-менеджеров бизнес-направлений сейчас? Отличаются ли они от тех требований, которые были до кризиса?
И.Ф.: В процессе отбора персонала, кроме профессиональных навыков претендент должен обладать такими деловыми качествами как ориентация на результат, самостоятельность в принятии решений, возложение на себя ответственности, пунктуальность, коммуникабельность, требовательность к окружающим, умение слушать людей, энергичность и др. Сегодня, конечно же, на первое место выходит стрессоустойчивость.
Кроме того, как не идеализированно это звучит, оцениваются и моральные качества: доброжелательность, возможность воспринимать критику и преданность компании.
В корпоративной культуре VolWest Group присутствует определенный образ руководителя, которому отвечает или к которому должен стремиться каждый топ-менеджер компании. Амбиции руководителя должны быть направлены в первую очередь на бизнес и компанию, поскольку хотелось бы, чтоб менеджер реализовывался через достижение всё больших целей в бизнесе, а не через достижение каких-то локальных эгоистичных целей. Он должен легко брать на себя ответственность и легко проходить процесс достижения и ставить перед собой новые цели.
HRM: Чему компания обучает персонал? какой набор тренингов считает оптимальным?
И.Ф.: В свое время компания столкнулась с острой нехваткой квалифицированных кадров, что очень свойственно для регионального бизнеса. Поскольку рынок растет и развивается и требует того же от компаний и их руководителей. В этих условиях очень важно успеть за общим трендом. В связи с этим возникла острая потребность развивать и учить сегодняшних менеджеров или набирать новых неподготовленных, но очень талантливых работников, с целью воспитать и выучить собственных квалифицированных специалистов. Для этого в инвестиционной группе был создан собственный обучающий центр - корпоративный университет PMBA (Practical Management Business Academy), где теперь обучаются менеджеры не только компаний, входящих в нашу группу, но и других фирм, работающих в регионе.
Для преподавания наряду с менеджерами нашей компании привлекаются специалисты лучших бизнес-школ страны - Киево-Могилянской бизнес-школы, Международного института бизнеса, Международного института менеджмента, Киевской бизнес школы, тренинговых и консалтинговых компаний - «Бизнес-мастер», «Академии внедрения знаний», Netton CG. Кроме основного обучения проводятся краткосрочные программы и тренинги, посвященные личностному развитию, переговорам, лидерству, командообразованию, корпоративной культуре, стратегическому менеджменту, математическим методам в бизнесе. Корпоративный университет - PMBA входит в состав компаний инвестиционной группы VolWest Group и работает как самостоятельное бизнес-направление. В 2009 академия прошла процедуру сертификации Украинской ассоциацией развития менеджмента и бизнес-образования (УАРМБО).
В частности сейчас здесь проходят среднесрочные корпоративные программы: «Школа маркетинга», «Академия директора торгового предприятия», «Школа супервайзера», проведены десятки открытых и корпоративных тренингов. В ней учатся не только работники компаний VolWest Group, но и персонал других компаний Волынского региона.
В понимании как инвесторов, так и наёмных менеджеров, обучение - это не затраты, а эффективная инвестиция. Для того, чтобы оно было действительно эффективно, особое внимание обращается на постановку конкретных целей, которые должны быть достигнуты в результате обучения. Поэтому ответ на вопрос, чему учить персонал и учиться самим, принимается коллегиально. Обсуждению этого вопроса уделяется отдельное внимание: собирается информация о том, какие программы обучения интересны «топам», какие собственные компетенции и своих подчиненных они хотели бы развить. Рассматривается заранее подготовленная программа открытых тренингов, конференций, семинаров, выставок по Украине.
HRM: Как выглядит система обучения топ-персонала?
И.Ф.: Менеджмент VolWest Group прошёл немало программ обучения, многие окончили программы МВА или мини-МВА. Поэтому на сегодня топ-менеджмент, главным образом, интерсуют тренинги, связанные с развитием личной эффективности или новыми вопросами, которые ставит перед ними бизнес. Так за последние месяцы по инициативе топ-менеджмента бизнес-академия провела чрезвычайно интересные и удачные (по отзывам участников) программы: «Генератор бизнес-идей: тренинг эффективного мышления и интуиции в бизнесе», экстрим-тренинг с элементами квеста «Команда: взаимодействие и лидерство» с участием как топ- , так и среднего менеджмента. Идет поиск провайдера для проведения тренинга по стратегическому менеджменту, направленного на выработку стратегий синергии бизнес-направлений, планируется обучение по международным стандартам финансовой отчетности для финансовых менеджеров, представляет также интерес обучение тайм-менеджменту, информационным технологиям в менеджменте и личностному развитию.
В то же время, конечно, есть и вечные темы, к которым полезно периодически возвращаться. Так недавно был в очередной раз проведен тренинг «Техника проведения коммерческих переговоров», ведь в сегодняшних условиях умение договариваться приобретает в бизнесе неоспоримую ценность.
HRM: Система мотивации: на чем базируется? опыт компании в применении тех или иных моделей?
И.Ф.: Основа системы мотивации, конечно же, базируется на системе сбалансированных показателей. Но существуют отдельные мотивационные схемы, которые разрабатывается сугубо индивидуально для каждого бизнеса, для каждой категории работников, а иногда используем и личностный подход.
HRM: Использует ли компания хед-хантинг для переманивания в свой бизнес нужных бизнесу специалистов или предпочитает "взращивать" их внутри бизнеса? В чем преимущества выбранного метода?
И.Ф.: Хед-хантинг достаточно непопулярная технология. Применять его в сегодняшних условиях к людям, которых все устраивает, которые «на своем месте» - бесперспективно. Во время кризиса, люди намного больше ценят стабильность, нежели высокую зарплату с непонятной перспективой. Мало кто позволяет себе часто менять работу в поиске высоких заработков. Да и поведение компаний во времена кризиса другое. Они более негативно будут относиться к людям, которые часто меняют место работы и больше ценить специалистов, «выращенных» внутри компании. Это конечно не отменяет правило использования любой возможности, «втягивания» в компанию лучших специалистов на рынке. Но лучшего специалиста они смогут забрать только из той компании, которая на данный момент этого специалиста не устраивает, которая делает стратегические ошибки и не имеет перспектив развития.
HRM: Чему научил компанию кризис? Какие ошибки в логике ведения бизнеса вообще и кадровой политики в частности показал?
И.Ф.: То, чему должен бы научить кризис, и то, что мы поставили на первое место в компании - в бизнесе должен быть постоянный экономический анализ, финансовая оценка и контроль любых проектов, любых действий и операций. Нет второстепенных вещей. Ведь никто не отменял правило «Мысли глобально - действуй локально», причем локально-адекватно. В период растущего рынка очень важно, чтобы тылы успевали за авангардом. Поскольку в этот период быстро «столбится территория» и многие решения принимаются на высшем уровне, но без надлежащей оценки и анализа. Все риски должны быть взвешены и инвестиционные решения не должны приниматься единолично, на основании умозрительных заключений. Но это совсем не значит, что можно залечь на дно и отсидеться, дожидаясь очередного бума. Реализовывать планы развития и принимать решения нужно ежедневно, причем правильные решения.
В нашей компании на сегодня все серьезные инвестиционные решения принимаются советом директоров, и все инвестиционные ресурсы распределяются на основании предварительных технико-экономических обоснований и тщательно подготовленных бизнес-планов. Что очень важно, со времени моей работы в компании, на советах директоров или комитетах у нас почти не бывает единогласных решений. Это значит, что у каждого есть своя точка зрения, каждого необходимо убедить, чтоб потом была возможность влиять на ситуацию. Хоть бизнес это и не политика, но коллегиальность принятия решений в этой ситуации очень важна.
HRM: Планы по развитию бизнеса, реализации кадровой политики
И.Ф.: Наша компания продолжает развиваться. На сегодня ключевой задачей для нас, как для инвестиционной группы, является поиск и привлечение инвесторов, поскольку для развития необходимы внешние ресурсы, а при теперешней экономической ситуации кредитный ресурс рассматривать нецелесообразно. Так как на тех условиях, на которых он присутствует, использовать его возможно и выгодно исключительно для спекулятивных операций, но не для обычного развития бизнеса.
Основными бизнес-направлениями, которые мы продолжаем развивать, остаются: ритейл - а именно концентрация сети магазинов «Наш Край» в западной и центральной Украине; дистрибуция - расширение портфеля брендов компании «Smart Logistics»; расширение спектра услуг спортивно-развлекательного комплекса «Адреналин Сити»; рынок промышленного оборудования - развитие услуг по установке и обслуживанию холодильного и вентиляционного оборудования для крупных промышленных и торговых объектов, которым занимается компания «Техно Модуль-Ультра».
Относительно кадровой политики, как руководитель я считаю, что бизнес делают люди и идеи. Моя задача окончательно сформировать команду, обеспечить обучение перспективных сотрудников, кого возможно вывести из уровня среднего менеджмента на высший, а из простых исполнителей создать менеджмент среднего звена.
Опубліковано: HRMagazine, №5-6, 2010
